Jusqu’aux années 80, les contours juridiques et capitalistiques d’une organisation étaient souvent les mêmes que ceux de l’activité de l’entreprise. Les firmes sont aujourd’hui de plus en plus complexes dans leurs contours, avec un nœud de coopérations et de liens capitalistiques qui dépassent largement leurs activités historiques. Ainsi, par exemple, le Renault des années 70 était un constructeur automobile très intégré : il fabriquait une large part des composants des automobiles qu’il vendait sous sa marque. Aujourd’hui, plus de 70% de ses composants sont fabriqués par des partenaires extérieurs.

Pour ces entreprises qui ont fait le choix de la focalisation stratégique se pose une question : comment peuvent-elles continuer à innover et à se développer, malgré une somme de métiers et de savoirs-faires extérieurs à leurs entités juridiques. Et comment dans ce contexte faire des partenariats B2B un levier de transformation de croissance ?

Dans cet article, nous rappellerons les mouvements qui ont conduit à partir des années 80 à une focalisation sur le cœur de métier des entreprises. Nous montrerons que, depuis les années 2000, ce mouvement de focalisation se complète d’une stratégie de partenariats, y compris capitalistique, avec les entités dans d’autres métiers. Dans une seconde partie, nous montrerons comment les entreprises leaders savent au mieux tirer profit de leur écosystème, en développant ce que Viggo appelle le « Cercle de confiance ». Enfin, dans une troisième partie, nous montrerons comment la digitalisation, et plus globalement les évolutions technologiques, accélèrent ce mouvement de coopération des entreprises dans des écosystèmes de plus en plus complexes. A titre d’exemple de construction d’un écosystème partenarial, nous décrirons comment Viggo a mis en place pour un acteur majeur des services, une plateforme de marketplace qui permet à des entreprises extérieures à bénéficier de la puissance achat du groupe.

Le double mouvement de la focalisation et de l’ouverture des entreprises

Les années 1950 ont vu, comme un retour historique des premières années du capitalisme (la Standard Oil de Rockefeller), l’émergence de conglomérats puissants. Les organismes de régulation en réponse ont cherché à limiter le pouvoir monopolistique de ces organisations tentaculaires : démantèlements de l’ITT Corporation (1995) et AT&T (1982).

Au-delà de cette pression réglementaire a émergé une approche portée par les investisseurs qui prônaient la focalisation des entreprises sur un seul métier. Cette stratégie permettait aux analystes financiers de mieux comprendre le métier d’entreprise et d’en lire la performance au travers d’indicateurs comparatifs. Ce mouvement a été aidé par ailleurs par des cabinets de conseil qui prônaient la focalisation sur un seul métier, selon le principe qu’une entreprise ne sait bien maitriser que quelques activités (cette approche n’est cependant pas dénuée de contraintes, puisqu’elle fragilise l’entreprise, dépendante des tendances sectorielles du seul métier dans lequel elle opère).

A partir des années 2000 ont émergé des startups investissant des nouveaux territoires mais aussi présentant des valorisations stratosphériques, qui devenaient des menaces pour les grands groupes établis (les fameux Barbares à l’attaque des rentes). En réponse, les groupes ont cherché à profiter de cette croissance en nouant des partenariats – voire en rachetant – ces startups. C’est ainsi que les principaux groupes automobiles ont développé par rachat ou par Corporate Venture, avec plus ou moins de succès, des solutions de mobilité, qui allaient bien au-delà de leur cœur de métier de constructeur automobile. De même, ils ont cherché à développer ou intégrer des solutions de leasing non seulement très rentables mais également permettant de fractionner le paiement de véhicules de plus en plus chers.

En conclusion, on observe bien que les entreprises sont prises dans un double mouvement : celui de la focalisation sur le cœur du métier, tout en cherchant à trouver des relais de croissance et d’innovation au sein de leur écosystème large. Elles doivent ainsi développer de nouveaux savoir-faire : identifier les partenaires les plus à même à porter leur croissance, mais également savoir mettre en place des modalités qui permettent durablement de créer des coopérations créatrices de valeur avec les acteurs de l’écosystème.

Le Cercle de confiance

Pour gagner en croissance et en innovation, les entreprises leaders ont dû s’adapter aux exigences du marché en nouant des nouvelles formes de partenariats. C’est dans cette optique que le concept de Cercle de confiance a été développé par Viggo. Il repose sur l’idée que les partenariats B2B à long terme peuvent se transformer en de véritable levier de performance profitant aux différentes parties :

1. Renforcement de l’innovation : le Cercle de confiance favorise l’innovation grâce à une collaboration étroite en matière de recherche et développement, de partage d’expertise et de co-développement de nouvelles technologies.
2. Fiabilité accrue de la chaîne d’approvisionnement : en établissant des partenariats solides et fiables, la chaîne d’approvisionnement devient plus réactive et plus solide.
3. Amélioration de la qualité et de la sécurité : le développement de processus communs de contrôle qualité et d’initiatives d’amélioration continue entre les parties contribue à améliorer la qualité et la sécurité des produits ou services.
4. Optimisation des coûts : les partenariats à long terme avec des sous-traitants permettent des économies de coûts, ces derniers étant davantage enclins à investir dans des mesures de réduction des coûts bénéficiant à toutes les parties.
5. Alignement des objectifs stratégiques : les deux parties peuvent aligner leurs objectifs stratégiques à long terme, ce qui se traduit par une meilleure utilisation des ressources, des calendriers de production synchronisés et une approche unifiée des défis du marché.
6. Conformité réglementaire améliorée : les partenariats avec les sous-traitants favorisent une compréhension mutuelle et le respect des réglementations dans différentes régions, réduisant ainsi le risque de non-conformité et les coûts associés.

Pour que le Cercle de confiance puisse s’installer durablement, Viggo a identifié une série de bonnes pratiques :

1. Passer d’une perspective d’acheteur à une perspective de proposition de valeur
   
   L’entreprise doit se positionner comme le meilleur partenaire avec lequel travailler afin de susciter le désir d’une coopération durable et profitable.
   
2. Apprendre à connaître ses partenaires
   
   L’entreprise doit investir dans la connaissance de ses partenaires pour comprendre leurs logiques d’action, et pas seulement leurs scores, afin de construire avec eux des relations durables répondant à des objectifs communs.
   
3. Travailler sur le long terme
   Les partenaires doivent définir des programmes de coopération conjoints avec des objectifs partagés qui dépassent le cadre purement transactionnel. Il est nécessaire de partager régulièrement des informations sur la qualité de la coopération et de les ajuster en conséquence .

---

Le cas de l’entreprise qui ne parvenait pas à obtenir la qualité attendue de ses partenaires malgré un rapport de force qui lui semblait favorable

Contexte et enjeux

L’entreprise, malgré sa position de quatrième constructeur automobile mondial, souffrait de pénuries de composants de la part de ses sous-traitants.

Ces pannes avaient un impact financier important, entraînant l’arrêt des lignes de production, conséquence de la politique du « juste à temps ».

La mise en place d’un programme d’ambassadeur (personne détachée du groupe pour travailler au sein des équipes du fournisseur) n’a pas donné les résultats escomptés : l’ambassadeur est devenu moins le porte-parole de l’entreprise auprès du fournisseur que l’avocat du fournisseur auprès du groupe automobile.

Comment Viggo a permis de mettre en place un Cercle de confiance avec les partenaires B2B

Nous avons mené une série d’entretiens avec les différents fournisseurs, les ambassadeurs et les équipes d’achat pour comprendre les logiques d’action des fournisseurs les plus problématiques (quel problème rencontrent-ils, quelle marge de manœuvre ont-ils réellement ?)

Nous avons établi des contrats de confiance qui permettent aux différents acteurs de respecter leurs contraintes respectives, avec pour règle de s’informer mutuellement en cas de difficulté prévisible, suffisamment tôt pour que le partenaire puisse agir en conséquence.

Par exemple, pour un important sous-traitant de boîtes de vitesses, nous avons constaté que cette entreprise, qui souffrait d’importants problèmes de qualité et de volume de production, avait pour principal client (plus de 60% de son chiffre d’affaires) un groupe automobile concurrent ; par conséquent, en cas de difficultés de production, elle privilégiait systématiquement le concurrent et désavantageait l’entreprise.

Nous avons défini l’accord suivant : nous savons que vous avez des problèmes de production. Nous vous demandons de produire les pièces pour le groupe lorsque ces problèmes sont moins importants, y compris dans les premières phases. En contrepartie, nous achèterons ces pièces et les stockerons sans pénalité dans une limite de volume prédéterminée (le coût du stockage sera en tout état de cause inférieur au coût de l’arrêt des lignes de production). En échange, avec l’Ambassadeur, vous vous engagez à la transparence sur les difficultés potentielles, le plus tôt possible. Et vous vous engagez à mettre en œuvre un plan d’action pour améliorer la fiabilité de votre ligne de production, selon des KPI partagés.

---

Le cas de l’entreprise leader qui a externalisé la quasi-totalité de son activité tout en gardant une forte capacité d’innovation

Contexte et enjeux

Ce client est un fabricant leader mondial de solutions de moulage par soufflage pour les emballages en plastique (bouteilles), avec la promesse d’une fiabilité et d’un coût unitaire par bouteille produite les plus élevés de sa catégorie, malgré des machines coûtantes beaucoup plus cher que celles de la concurrence.

L’un des éléments clés du savoir-faire de l’entreprise est la connaissance de l’évolution de la matière plastique au cours du moulage par soufflage pour former la bouteille.

L’entreprise externalise la quasi-totalité de sa production afin d’accroître son efficacité et de se concentrer sur l’innovation.

Pour continuer à innover, elle cherchait à développer des partenariats avec ses sous-traitants.

Comment Viggo a permis de mettre en place un Cercle de confiance avec les partenaires B2B

Nous avons analysé les spécificités de l’activité de l’entreprise et identifié les domaines dans lesquels nous pouvions garantir des avancées en matière d’innovation grâce à des partenariats avec des sous-traitants.

Nous avons ensuite défini et mis en œuvre quatre grands domaines d’innovation avec les sous-traitants :

1. Définition d’un personnage de sous-traitant et d’une proposition de valeur pour l’entreprise en tant qu’acheteur de services externalisés, y compris parmi les plus grands, permettant de s’assurer qu’un sous-traitant est prêt à s’engager à long terme, à investir et à innover pour l’entreprise (c’est dans son intérêt).
2. La mise en place de partenariats avec des sous-traitants industriels : apporter une garantie de volume et un soutien en termes de performance industrielle, en contrepartie d’une politique de livre ouvert. Les gains de productivité sont partagés à parts égales entre l’entreprise et le sous-traitant.
3. Mise à disposition gratuite de machines aux 4 grandes entreprises chimiques, leur permettant de tester leurs nouveaux matériaux et de s’assurer qu’ils ont les caractéristiques attendues (et en retour permettant à l’entreprise d’être prêt pour les nouveaux matériaux et donc d’obtenir un avantage concurrentiel, tout en assurant la fiabilité de ses machines avec ces nouveaux matériaux).
4. Conception et organisation d’un salon de l’innovation chaque année, au cours duquel les partenaires actuels et futurs peuvent venir au siège mondial pour présenter leurs innovations et rencontrer les équipes de direction.

---

Le cas d’une entreprise qui a pu rattraper son retard technologique en s’appuyant sur des partenariats extérieurs

Contexte et enjeux

L’entreprise est un acteur de longue date du secteur de la distribution qui devait passer de la vente par catalogue papier à la vente en ligne.

Non seulement l’entreprise était confrontée à une multitude de « pure players », mais elle ne disposait pas non plus de la puissance financière et des compétences nécessaires pour faire évoluer rapidement ses capacités numériques.

Dans ce contexte, l’entreprise cherchait à mettre en place une stratégie d’innovation ouverte qui lui permettrait de bénéficier de la montée en puissance du numérique en travaillant en partenariat avec des acteurs spécialisés, avec un minimum de risques et d’investissements.

Comment Viggo a permis à une entreprise de gagner son retard technologique grâce aux partenariats

Nous avons défini les différents acteurs technologiques de la chaîne de valeur qui pourraient agir en tant que partenaires pour permettre à l’entreprise d’améliorer ses performances.

Nous sommes passés ensuite à la définition des problèmes concrets que la technologie devrait aider à résoudre (par exemple, la réduction des coûts logistiques dus aux retours de produits).

Suite à cela, nous avons interrogé des start-ups pour comprendre l’intérêt de travailler avec une entreprise centenaire et faiblement technologique (par exemple, le trafic des ventes est un chiffre que certaines start-ups californiennes trouvent impressionnant).

Nous avons ensuite lancé un appel à collaboration avec des startups leaders, en identifiant puis en mettant en avant les raisons pour lesquelles les startups pourraient être intéressées, et en définissant les règles de la collaboration (par exemple : pas de travail gratuit, possibilité de communiquer sur le partenariat, pas d’accord d’exclusivité, etc.).

Ce travail a permis à l’entreprise de faire des progrès remarquables dans le domaine numérique et de contribuer à son redressement économique .

---

La technologie au service des partenariats B2B

La technologie transforme profondément les partenariats B2B en facilitant l’émergence des canaux numériques de communication et de commerce. Internet a ouvert les portes à un marché mondial. De nouvelles solutions technologiques permettent aujourd’hui aux entreprises de travailler dans un monde ouvert et collaboratif, grâce notamment aux plateformes digitales.

Ces dernières ont su se rendre indispensables en intégrant continuellement les nouvelles technologies permettant de faciliter la collaboration entre les utilisateurs, d’automatiser les tâches ou encore de renforcer la transparence et le contrôle. Ainsi, en 2022, deux-tiers des acheteurs lors d’interactions de ventes B2B ont préféré passer par un self-service digitalisé plutôt que par l’interaction avec un interlocuteur. Il est estimé par ailleurs que plus de 80% des interactions de ventes B2B entre fournisseurs et acheteurs auront lieu sur les canaux digitaux d’ici 2025.

Afin de répondre aux différents cas d’usages des entreprises, plusieurs types de plateformes se sont développées :

• les plateformes d’e-commerce : l’avènement des plateformes de commerce électronique (marketplace) telles qu’Alibaba et Amazon Business a simplifié la recherche et l’acquisition de produits et services entre entreprises, offrant également des données précieuses pour améliorer les décisions et les opérations. Grâce à ces marketplaces, les entreprises peuvent réduire leurs coûts d’approvisionnement grâce à des tarifs négociés, simplifier le processus d’achat, et bénéficier d’une meilleure visibilité et transparence. Les marketplaces encouragent également les partenariats B2B à l’innovation et à la personnalisation, tout en réduisant les risques liés à la dépendance à un seul fournisseur ;
• les plateformes d’agrégation collectent plusieurs ressources d’informations en temps réel en les mettant à disposition des utilisateurs. Elles sont majoritairement utilisées pour exécuter et automatiser des tâches telles que l’obtention d’une réponse du client ou la réalisation d’une vente (PowerBI, Amazon Customer Reviews) ;
• les plateformes sociales permettent d’impliquer les utilisateurs ayant des intérêts similaires et peuvent être utilisées pour amener des prospects, pour la réservation d’une démonstration ou encore l’achat d’un produit (LinkedIn, IBM, MailChimp) ;
• les plateformes d’apprentissage fournissent des ressources fiables aux utilisateurs en les mettant en contact avec d’autres apprenants et en permettant de stimuler l’innovation des entreprises (Udemy, Skillshare).

Trois effets principaux des plateformes digitales peuvent être relevés :

• l’effet de réseau : plus le nombre d’utilisateurs sur la plateforme est important, plus la valeur du service de la plateforme devient disproportionnellement plus importante pour ses utilisateurs (« multi-sided platforms ») ;
• l’effet de maintien de la concurrence à l’écart du marché : en mettant en contact directement les vendeurs et acheteurs, les plateformes obligent les acteurs qui n’y sont pas présents à dépenser continuellement des sommes importantes en marketing pour capter une part d’audience ;
• l’effet données : les entreprises exploitant des solutions basées sur des plateformes numériques bénéficient d’un contenu constamment mis à jour, pertinent et bien structuré. Des exemples concrets démontrent déjà les avantages tangibles de l’utilisation de ces plateformes, comme une augmentation de 20 % des ventes pour une entreprise de médias mondiale grâce à une meilleure compréhension et optimisation de l’expérience client. Une autre entreprise a pu générer 200 millions de dollars supplémentaires de bénéfices annuels grâce à une stratégie de transformation accélérée, opérationnalisée à travers une plateforme numérique, soulignant ainsi le potentiel financier significatif de ces outils pour l’innovation commerciale et la croissance.

Si la technologie est un puissant levier pour favoriser les partenariats B2B, il reste que la mise en place de ces écosystèmes doit suivre une démarche structurée autour de 5 séquences :

1. Mise en place de la vision stratégique et de l’analyse de rentabilité associée
2. Cadrage du projet et mise en place de l’organisation et de la gouvernance
3. Conception des conditions d’utilisation
4. Déploiement d’un MVP sur un périmètre restreint
5. Suivi du déploiement progressif de la solution selon la feuille de route géographique définie (formation, embarquement des différents partenaires et support à la mise en œuvre)

Dans ce contexte, Viggo a accompagné un acteur majeur mondial des services dans la mise en place de sa marketplace, entraînant une transition réussie de la fonction Achats de centre de coûts vers un centre de profit.

---

Le cas de l’entreprise qui transforme ses achats de centre coûts en centre de profit grâce à la mise en place d’une marketplace B2B

Contexte et enjeux

L’entreprise est un acteur majeur de l’industrie hôtelière. Dans le but de créer davantage de synergies et de valeur autour de ses achats et de ses fournisseurs, le département Achats du groupe a lancé un projet ambitieux de conception et de développement d’une place de marché B2B One-stop shop pour couvrir 100% des besoins des hôtels du groupe.

Ce projet répondait à 5 objectifs :

1. Développer une nouvelle offre de services ouverte aux franchisés et aux entreprises hôtelières externes
2. Remédier à l’obsolescence ou à l’absence des outils d’e-procurement du groupe
3. Améliorer le taux de capture et faciliter la vie quotidienne des hôtels
4. Montrer l’expertise en achat de l’entreprise aux autres groupes hôteliers
5. Mieux organiser les relations avec les fournisseurs grâce à des conditions négociées

Comment Viggo a permis à une entreprise de gagner en rentabilité en développant une marketplace partenariale

Lancement réussi de la marketplace, qui est dans sa cinquième année de fonctionnement. La Marketplace a contribué à la transformation réussie du département Achats en un centre de profit. La mise en œuvre de ce nouveau secteur d’activité a contribué à hauteur de 8 % à l’EBITDA du groupe en 2022.

---

Dans une économie mondialisée, les entreprises cherchent à tirer profit des partenariats avec leurs écosystèmes afin tout à la fois de rester focalisées sur leur métier et de bénéficier des savoir-faire et des innovations de leurs partenaires.

Ce mouvement s’est accéléré avec la digitalisation des entreprises et le développement de solutions technologiques. Il va s’en doute s’accélérer avec l’IA générative qui va permettre de connaitre avec plus de précision encore les besoins des différents acteurs sur la chaîne de valeur, mais aussi d’apporter des solutions personnalisées en temps réel.

Au-delà de la force des nouvelles technologies, il restera deux éléments clés à maitriser pour les entreprises : la capacité des organisations à embarquer durablement les partenaires et à intégrer la technologie dans leurs propres systèmes de façon fluide et agile. Deux défis auxquels Viggo s’est préparé grâce au principe du Cercle de confiance et au succès de l’implémentation de nouvelles technologies dans les entreprises.