La cause profonde des échecs des fusions et acquisitions est qu’elles :
- négligent généralement les différences de logiques d’action et de métiers entre les entités qui fusionnent.
- comptabilisent les effets de synergie qui ne se concrétisent pas, elles négligent les coûts d’intégration.
En réponse, ce n’est pas (seulement) par des plans de communication ou de coaching que l’on résout les frictions qui émergent lors d’une fusion-acquisition. Mais bien en mettant en place une démarche adaptée, dont l’enjeu est de bâtir un plan d’intégration et des modes de fonctionnement futurs, créateurs de valeur et dans lesquels les différentes parties prenantes ont intérêt à jouer.
Pour répondre aux enjeux des fusions-acquisitions, Viggo a développé une méthodologie spécifique, autour de 9 principes clés :
Principe n° 1 : définir le cadre organisationnel très rapidement et laisser du temps pour la mise en place des procédures opérationnelles par les équipes en charge.
Les grands principes (quels objectifs, quelles échéances, quels postes clés) doivent être définis rapidement avant le processus de fusion avec l’équipe de direction, afin de structurer le cadre de la nouvelle organisation.
Principe n° 2 : identifier, valoriser et consolider les points forts de chaque organisation.
L’une des principales erreurs lors d’une fusion est d’essayer d’appliquer les pratiques de manière unifiée, sans tenir compte de leur valeur opérationnelle réelle et des différences commerciales éventuelles. Au contraire, la fusion doit être mise à profit pour repenser les modes de fonctionnement, en s’appuyant notamment sur les forces en place dans les deux entités qui fusionnent.
Principe n°3 : partir d’un diagnostic partagé, afin que les acteurs en présence aient une vision commune de la feuille de route et des priorités.
Principe n°4 : être conscient que le changement ne consiste pas seulement à modifier les organigrammes, ou à agir sur la formation et la communication, mais bien à mettre en place les modes opératoires qui permettent de gérer les enjeux clés.
Les changements impliquent les équipes dans la production de diagnostics et la recherche de solutions, afin d’atteindre les objectifs économiques visés et d’obtenir l’adhésion durable des équipes.
Principe n° 5 : maintenir un équilibre positif entre les avantages et les contraintes portées par les équipes, afin qu’elles se projettent positivement dans la démarche de transformation sur la durée.
Principe n°6 : ne pas supposer que le top management est favorable au projet, afin d’intégrer d’éventuelles résistances ou incompréhension sur des points clés.
Principe n°7 : soutenir les équipes afin qu’elles puissent trouver leur rôle à part entière dans la nouvelle organisation, et notamment le management qui va devoir piloter la nouvelle organisation de façon très opérationnelle.
Un accompagnement spécifique doit être prévu en complément pour les managers les plus en difficulté avec le nouveau modèle de management requis.
