L’humeur RH : “Manageur tu seras !”  Gaëlle PERRIER, RRH VIGGO

Les cabinets de conseil ont le même objectif que toute entreprise : être rentable.  Ils sont donc quasiment tous organisés de la même façon, via un modèle qui a fait ses preuves : la structure pyramidale. 

« Manageur tu seras » : une injonction qui reflète le parcours type d’évolution. 

Globalement, l’évolution au sein d’un cabinet de conseil est toujours la même : tu commences junior, tu passes senior et enfin manageur. Pas forcément manageur d’une équipe, mais à minima manageur d’un projet, où tu devras gérer les collaborateurs impliqués. 

Peu importe comment se nomme le rôle, tu seras amené à gérer de l’humain. 

Pour le cabinet, ce fonctionnement est logique et compréhensible. Que tu le veuilles ou non, tu devras évoluer de la sorte. Que tu sois prêt ou non, tu devras passer par là pour monter les échelons. 

Un dilemme pour les RHs 

Mais aujourd’hui, plusieurs types de profils émergent : ceux qui souhaitent suivre cette voie « classique » et ceux qui ne veulent pas particulièrement manager. 

Afin de combiner les besoins organisationnels d’un cabinet et les aspirations des collaborateurs plusieurs questions se posent : 

• Que proposer aux profils qui ne veulent pas suivre ce chemin tout tracé mais préfèrent continuer à développer leur expertise sans avoir à gérer une équipe ? Doivent-ils être indirectement sanctionnés en n’évoluant pas dans la structure ? 

On peut envisager de proposer un chemin alternatif en laissant la possibilité au collaborateur de devenir référent, un expert « indépendant » qui se consacre 100% à son sujet : faire de l’opérationnel, former ses collègues, devenir mentor. 

Pas besoin d’être manageur pour diffuser son savoir ! 

Le bénéfice est double : l’expert ne se « disperse » pas et le cabinet peut capitaliser sur lui en interne. Cette personne centralise l’expertise et la diffuse. En externe, l’expert sera reconnu comme tel sur le marché : c’est un argument de poids sur le plan commercial. 

Attention cependant à ne pas faire de cette exception une norme ! Avoir de trop nombreux experts casserait la structure même du cabinet, sa chaine d’apprentissage et de répartition des tâches. 

Sans compter qu’avec de trop nombreux experts, on reviendrait dans un schéma classique d’équipe qu’il faudrait manager… 

• Comment faire quand un collaborateur n’a pas la fibre pour manager ? Le jeter hors du nid en espérant qu’il apprenne à voler ? 

Ceux qui souhaitent suivre le parcours « classique », qui semble en apparence tout tracé, peuvent rapidement se rendre compte que tout n’est pas forcément balisé et qu’ils risquent d’être promus puis « délaissés » sur un rôle de manageur. 

L’absence de formation et d’accompagnement entraînera des répercussions à tous les niveaux : sur le manageur, sur l’équipe et par conséquent sur le cabinet. 

En cas d’échec, le manageur perdra confiance en lui et risque par conséquent une perte de motivation et d’engagement. 

Pour le cabinet c’est en premier lieu un risque humain ; un collaborateur en perte d’engagement est un salarié susceptible d’être ouvert à une chasse. Dans le contexte actuel où le marché de l’emploi est en flux tendu c’est exposer la rentabilité/ productivité du cabinet. 

Perdre un profil expérimenté, formé aux process et qui incarne la culture de l’entreprise impactera le moral des troupes et la productivité de l’entreprise. 

Il y a évidemment également un risque financier : perdre un ambassadeur, un talent, sera mauvais pour l’image du cabinet (en interne aussi bien qu’en externe) et contraindra à un nouveau recrutement, donc une nouvelle intégration avec tous les risques que cela incombe. Chaque recrutement engendre : 

1. Des coûts directs : par exemple le coût du chasseur de tête 
2. Des coûts indirects : le temps passé en interne pour la définition du profil à recruter, la formation du nouveau collaborateur, l’absence de productivité lors de la monté en compétences, l’incertitude que le nouveau collaborateur sera le bon… 

Pour éviter ce revers, il faut tout simplement accompagner les futurs manageurs dans ce nouveau rôle. 

Les qualités/compétences pour devenir manageur ne sont pas innées. On peut avoir la « fibre » ou l’envie, mais manager de l’humain n’est pas chose aisée (bien que passionnante !). C’est en particulier difficile parce qu’on est en perpétuel apprentissage. 

Comment maitriser un poste dont la tâche principale consiste à s’adapter en permanence à l’autre ?  

Le devoir du cabinet envers les manageurs ou futurs manageurs est de les aider dans cette transition et cette montée en compétence par le biais de formation et de coaching. 

Viggo s’adapte 

Chez Viggo, les 2 solutions sont envisageables :  

• Tu veux devenir manageur 

Afin d’appréhender ton nouveau rôle et tes nouvelles responsabilités, un coaching est mis en place. Ce coaching commence 6 mois avant ta nomination. En tant que futur manageur, ces 6 séances te permettront d’être dans les starting block ! Elles te fourniront les compétences et les savoir-être attendus par cette position.  

Cet accompagnement se poursuit évidemment après la prise de fonction : nous continuerons de traiter ces thématiques globales mais nous nous servirons également de ton quotidien de manageur pour alimenter des sessions plus personnelles 

• Tu préfères devenir expert 

Viggo te donne l’opportunité de te consacrer à ton sujet de prédilection, et t’accompagne via du mentoring et de la formation.  

Nous mettrons en œuvre les moyens nécessaires qui te permettront de devenir expert, de partager tes compétences en interne et d’être considéré en tant que tel. 

Et toi ? 

Comment vois-tu ton évolution de carrière ? 

Comment appréhendes-tu ton (futur) rôle de manager ? 

As-tu été accompagné pour accéder à ces fonctions ? 

Comment as-tu vécu ta prise de poste ?