Pourquoi un business model est amené à changer ?

L’arrivée de nouvelles technologies numériques telles que l’intelligence artificielle, le machine learning ou le big data a accéléré la transformation numérique des organisations en entraînant la perturbation de leur business models. De plus, des facteurs exogènes peuvent aussi s’ajouter et conduire à un changement de business model tel que des pressions coercitives de nature légale qui amèneront l’organisation à évoluer.

Pour survivre à ces perturbations, les entreprises doivent se questionner sur la pérennité du business model qu’elles utilisent et voir comment l’adapter dans le cadre d’une transformation digitale.

Comment s’y prendre ? Le cas d’Engie

On peut prendre comme cas d’école une entreprise industrielle du secteur de l’énergie qui a réussi à adapter sa transformation digitale au changement de son business model : Engie.

En effet, le contexte institutionnel relatif à la transition énergétique a conduit à un changement dans la manière de produire et de consommer l’énergie, par conséquent à un changement dans la manière de faire le business. Cela s’est traduit par le développement de nouveaux business models et de nouveaux produits. L’acteur qui avant ne faisait que vendre de « l’énergie », a dû passer à la commercialisation de « services énergétiques » à travers des produits digitaux tels que des logiciels pour le contrôle de la consommation énergétique et ce en tirant profit des technologies numériques.

De ce fait, il est pertinent de se demander comment une entreprise qui à la base est industrielle a réussi à développer et à vendre des logiciels ?

Un article publié par l’INSEAD intitulé « ENGIE : Powering the energy transition » a retracé les grandes décisions et les challenges qu’a rencontré le groupe durant la dernière décennie. La transformation est passée par deux grandes étapes : la préparation de l’organisation ainsi que la mise à l’échelle.

On peut noter ci-dessous les principaux axes de cette transformation :

1. Le changement du modèle d’affaires : Engie a évolué d’une entreprise centrée sur la vente d’énergie vers la commercialisation de services énergétiques grâce à des produits digitaux. Cela a nécessité un changement fondamental dans la manière dont l’entreprise abordait son activité.
2. La création d’une entité digitale : La création de la filiale Engie Digital a joué un rôle central dans cette transformation. Cette entité avait pour mission de digitaliser les actifs industriels de l’entreprise et d’explorer de nouvelles opportunités dans le domaine numérique.
3. L’identification des cas d’utilisation (use cases) : Engie Digital a identifié des cas d’utilisation concrets, tels que le développement d’applications pour la maintenance prédictive, pour mettre en œuvre des solutions numériques. Cette phase d’exploration a permis de déterminer la faisabilité des projets.
4. Le changement culturel : Bien que les progrès initiaux aient été lents et que de nombreux projets n’aient pas dépassé la phase d’idéation, cette première phase qui a duré environ 5 années a été essentielle pour initier un changement culturel au sein de l’entreprise et pour mobiliser les ressources nécessaires.
5. La concentration sur des projets à grande échelle : Dans la deuxième phase de la transformation, Engie s’est concentré sur un nombre limité de projets à grande échelle qui offraient une réelle valeur ajoutée. Des équipes dédiées ont été mises en place pour chaque projet, avec des comités opérationnels et stratégiques pour assurer la validation et le suivi des roadmaps.
6. Le nouveau modèle de financement : Engie a repensé son modèle de financement en passant d’un financement interne à un financement facturé aux différentes entités. Cela a favorisé la responsabilisation et la transparence financière.
7. La collaboration transversale : La collaboration étroite entre Engie Digital et les filiales était essentielle. Elle dépassait le simple modèle fournisseur-client et s’appuyait sur des méthodologies agiles avec des product owners assignés aux produits développés.
8. Le suivi des KPIs liés à l’impact commercial : Engie a veillé à suivre les indicateurs clés de performance (KPIs) liés directement à l’impact commercial des solutions numériques développées, ce qui a permis d’assurer la création de valeur.

Conclusion

On retient que pour soutenir une telle transformation, il faut d’abord analyser son marché et son environnement. Un changement dans le contexte institutionnel et les disruptions technologiques doivent alerter les acteurs économiques quant à l’impact sur leur business. Et comme une transformation prend du temps, il est important de bien la préparer.

Dans un premier temps, l’entreprise doit commencer par impulser le changement à travers des changements structurels et organisationnels mais aussi en s’outillant pour pouvoir adapter son offre. Il faut se donner les moyens pour le faire en ayant les ressources humaines adaptées, en lançant des projets pilotes qui permettront par la suite la maturation des projets et en veillant à avoir un modèle opérationnel et financier qui favorise la mise à l’échelle des projets.

Par ailleurs, il est intéressant de veiller à créer des capacités permettant d’être dynamiques et réactifs en exploitant des capacités existantes, c’est-à-dire en combinant la bonne connaissance du métier et en exploitant une technologie/innovation à son profit.